TI e Finanças – Casamento Perfeito?

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Publicada em 17 de junho de 2013 na www.cio.com.br, por Sérgio Hartenberg

 

“Ah, como poderei só navegar se sou a um só tempo barco e mar?” Rita Moutinho

Reunião de orçamento – o momento da verdade para todo executivo de TI. Você correu todas as divisões de negócio, identificou as estratégias, desafiou seus clientes no uso de novas tecnologias, desenvolveu um plano de investimentos alinhado, incluindo os efeitos sobre a infraestrutura e os serviços. Você está absolutamente seguro que investirá no que importa.

No entanto, antes mesmo de conseguir falar sobre os novos investimentos, o CFO lhe questiona por que a depreciação dos investimentos aumentou tanto. E apesar de lhe explicar que isso é consequência do aumento nos investimentos passados, estratégicos para a empresa, você recebe uma “recomendação” para manter o orçamento igual ao ano passado. Mas e as novas necessidades de investimento?!? “Desde que não estourem o orçamento”… 

A maioria das empresas brasileiras ainda subordina a TI à diretoria administrativo/financeira. As razões apresentadas são a necessidade de se controlar os custos de TI, cada vez maiores, assim como priorizar objetivamente os investimentos ligados à tecnologia. Nesse contexto, entretanto, exigir que a TI seja também uma área “inovadora” e “desafiadora do modus operandi” é, no mínimo, um paradoxo. 

O CIO precisa ter um canal direto com o board, de modo que os investimentos e projetos sejam discutidos de forma corporativa e estratégica – não apenas orçamentária. É fundamental que ele tenha a possibilidade de comunicar sua visão, suas preocupações e sobretudo que possa sentir estas mesmas questões, direto dos executivos. Obviamente orçamentos são feitos para serem respeitados, mas nem por isso o CIO precisa se reportar ao CFO. O risco é de se comprometer o aspecto mais estratégico de sua missão: propor soluções tecnológicas que viabilizem novos negócios, novos canais e, acima de tudo, garantam a continuidade das operações. 

Esta mudança não é simples. Representa uma mudança de valores e de cultura da empresa. E para obter-se sucesso, algumas condições precisam ser satisfeitas:

1. Garantir que o CIO fale business – como já escrito num artigo anterior, é ponto passivo que o CIO, para fazer jus ao “C” de sua sigla, precisa dominar a linguagem empresarial. Há diversas alternativas de MBA’s no mercado, nacionais e internacionais, para desenvolver os executivos nesta direção. O mais importante, entretanto, é que esse profissional tenha um perfil voltado para negócios, clientes e tecnologia. 

2. Incluir TI no DNA da empresa – é necessária uma mudança cultural, onde a tecnologia seja vista como valor corporativo. Não apenas disseminar o uso de dispositivos considerados hoje “modernos” (tablets e smartphones), mas enfatizar que os executivos assumam responsabilidades claras: conhecer as principais tecnologias e seu uso estratégico, a arquitetura de sistemas básica da empresa (quais os sistemas que garantem as vendas, o faturamento, o controle de produção, as análises de mercado?), e defender os investimentos de TI em sua área. O ponto é que a maioria dos executivos defende, exige e reclama de TI sem ter o conhecimento mínimo básico – a não ser o custo.

3. Adaptar o orçamento – na medida que os gastos e investimentos de TI forem alocados diretamente às áreas de negócio, e não aos “custos corporativos”, seu valor agregado ficará mais evidente. A visão dos gastos de TI estará contextualizada em projetos de negócio, previamente defendidos pelas próprias áreas. Os gastos comuns poderão ser realocados mediante critérios/pesos consensados com todas as áreas (volume de estações de trabalho, quantidade de usuários…).

4. Exercer a governança – processos, metodologias e áreas de governança de TI abundam, mas não possuem representatividade. É necessário que a priorização dos investimentos e custos de TI seja discutida no mesmo nível que as demais iniciativas de marketing, comerciais ou logísticas. Escolhas errôneas de investimentos é que resultam em insatisfação e numa visão da TI como “serviço público”.

5. Patrocinar a mudança – esse programa de mudanças deve ser patrocinado pelo CEO e, com a ajuda do RH e da própria TI, disseminado e implementado na empresa. Trata-se de uma mudança de paradigmas demorada, mas que precisa ser iniciada e mantida, com metas claras a serem atingidas a cada ano.

Mesmo para as empresas que não usam a tecnologia de forma intensiva, a TI precisa ser considerada um valor corporativo. Uma visão meramente orçamentária da tecnologia pode resultar na banalização de aspectos estratégicos, comprometendo assim a competitividade futura da empresa. Esta nova visão requer um conjunto de atividades complexas e integradas, com o devido patrocínio do CEO e participação constante do RH e da própria TI. Afinal, seria sensato asfixiar o futuro? 

Sérgio Hartenberg
Cena Digital

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