Plataformas Digitais – um Xadrez Tridimensional.

img

Em artigo anterior, mencionei que as corporações poderiam escolher entre 3 tipos de macro-estratégias digitais: foco no cliente, excelência operacional e criação de uma plataforma. Com o crescimento de plataformas globais como Amazon, Facebook, Google, AirBnB, Uber, Alibaba e outras, seria interessante agora explorar um pouco sobre as principais estratégias para sucesso das plataformas digitais.

O que é uma plataforma digital?
Para facilitar a comunicação, estarei usando a definição de Geoffrey G. Parker (1): “Plataformas Digitais são modelos de negócio que criam valor para produtores e consumidores de bens, produtos ou serviços, através de uma infraestrutura tecnológica na nuvem, aberta, participativa e com governança. Seu objetivo é proporcionar o “matching” e facilitar a troca de bens, produtos e serviços, criando assim valor agregado para todos os participantes”

O que são Efeitos Rede (“network effects”)?
Suponha o Uber, em seu estágio inicial. A plataforma contava apenas com poucos carros e poucos passageiros cadastrados, não representando grandes vantagens nem para os passageiros (que encontravam poucos carros), nem para os motoristas (que encontravam poucos passageiros). À medida que o número de participantes da plataforma aumentou, criou-se um círculo virtuoso, onde mais passageiros passaram a se cadastrar devido à alta disponibilidade de carros, e vice-versa. A esse efeito chamamos de Efeito Rede, ou seja, o aumento exponencial da percepção de valor de uma plataforma, por seus participantes, devido à grande quantidade de produtores e consumidores de bens, produtos e serviços. O Efeito Rede é responsável, em grande parte, pelo aumento (e queda) rápido do sucesso das plataformas digitais. A maioria das estratégias planejadas para as plataformas digitais são direcionadas à expansão ou à manutenção de seus efeitos rede. Facebook e Google, individualmente, já interagem com 1/7 da população mundial. O ecossistema de usuários, portanto, tornou-se uma nova fonte de vantagem competitiva.

Como as plataformas digitais estão mudando a concorrência?
As empresas tradicionais estão tendo que enfrentar rivais totalmente inesperados, vindos de segmentos de negócio completamente diferentes, além de um apetite por abocanhar outros setores. As plataformas digitais, dentro da Nova Economia, estão diluindo as fronteiras clássicas entre segmentos de negócio. A editora de livros Houghton Mifflin Harcourt não teme mais tanto a McGraw-Hill quanto a Amazon. A Rede NBC teme menos a ABC do que o Netflix. O portal jurídico Lexis teme menos seu concorrente Westlaw do que LegalZoom, do Google. O site Alibaba, de e-commerce, despertava apenas a complacência da imprensa especializada americana, que considerava a plataforma um “negócio lucrativo, porém dentro das fronteiras e da cultura chinesa, sem futuro global” (2). Em 2014, a plataforma conseguiu USD 25 bilhões em seu IPO (lançamento de ações), o maior de toda história. O discurso dos jornalistas e analistas mudou completamente…

Num cenário de negócios cada vez mais protagonizado por plataformas, é necessário que elas também adotem estratégias para crescer, se sustentar e combater a concorrência.

Como é a concorrência entre as plataformas digitais?
Até o final do sec. XX, as estratégia de negócio eram baseadas nas premissas de Michael Porter, sobre vantagens competitivas (3). Para se enfrentar a concorrência, era necessário criar barreiras em torno da infraestrutura, do diferencial de seu produto ou adotando preços baixos. Com a chegada das plataformas digitais no sec. XXI, as estratégias tiveram que mudar completamente. Já não é mais interessante ser dono de ativos, ter uma infraestrutura própria e pesada, que impeça mudanças rápidas e flexibilidade. Mais do que “dividir o bolo”, as plataformas digitais são capazes de fazer o “bolo crescer” (Amazon publicando sob demanda, por ex.) ou “criar um novo bolo” (AirBnB e Uber, que criaram praticamente novos mercados de hospitalidade e mobilidade). Mais do que o controle interno da infraestrutura e do processo produtivo, as plataformas digitais visam a gestão externa, de seu ecossistema de parceiros. Partem do pressuposto que é mais fácil e ágil associar-se a empresas com produtos complementares do que recriá-los.

Quais as dimensões de concorrência entre as plataformas digitais?
A concorrência entre plataformas digitais é um complexo xadrez tridimensional.

  • Concorrência entre plataformas – nessa dimensão, as empresas buscam angariar usuários de seus concorrentes, de modo a aumentar seu efeito rede e enfraquecer a concorrência. Como exemplo, podemos citar a Playstation (Sony) contra a Xbox (Microsoft) contra o Wii (Nintendo).

 

  • Concorrência entre plataforma e parceiro – as plataformas digitais precisam monitorar e agir o comportamento de seus parceiros, para evitar que redirecionem tráfego para eles mesmos ou se transformem em plataformas concorrentes. Como exemplo, temos a Microsoft adquirindo seus parceiros de browsers, streaming e instant messaging, para evitar o crescimento independente desses negócios.

 

  • Concorrência entre parceiro e parceiro – situação encontrada quando 2 desenvolvedores de games, por exemplo, disputam espaço dentro da mesma plataforma (console).

Como as plataformas digitais competem?

  • Evitando o multihominguma das maiores ameaças a uma plataforma digital é a possibilidade de seus usuários migrarem para outra plataforma, reduzindo assim o efeito rede e seu faturamento. Para reduzir essa facilidade, algumas empresas não abrem sua arquitetura, como a Apple que não permitiu que a Adobe Flash Player, um browser que provê conteúdo, fosse compatível com seu sistema operacional iOs. A razão para tal foi que a Adobe desenvolveu o Flash Player de forma que qualquer interação pudesse ser transportada para outros sistemas operacionais, como o Android. Com isso, a Apple corria o risco de perder 30% de suas interações no iTunes.
  • Incentivando e capturando o valor das inovações – o ambiente de plataformas digitais requer inovação constante. As plataformas que lideram seus ecossistemas contam com a ajuda dos parceiros para desenvolver novas funcionalidades, dando agilidade e criatividade, mantendo seus clientes (cada vez mais exigentes) satisfeitos. No entanto, há casos em que os parceiros precisam ser administrados de perto, sob o risco da plataforma ter um novo concorrente, recém-saído de seu ecossistema. O Facebook adquiriu o Instagram por essa razão, assim como o Snapchat não aceitou a oferta de USD 3 bilhões, por parte do Facebook, pela mesma razão.
  • Maximizando o valor dos dados – a análise de dados pode ser estratégica para as ações das plataformas digitais. Por exemplo, o LinkedIn desbancou a portal de empregos Monster através de uma profunda análise. Detectou, por exem/plo, que o Monster não tratava as pessoas empregadas que desejavam mudar de emprego, não possuía funcionalidades de apoio aos empregadores nem conteúdo que pudesse ser compartilhado por essas comunidades. Seu posicionamento superou a proposta do Monster, que baseava-se apenas num banco de dados com propostas de emprego. O uso de dados pode também ser tático, como no caso da Amazon, que efetua testes do tipo “A/B” com seus usuários, e graças à essa técnica entendeu que o botão de “compre agora” deveria ficar no canto superior direito.
  • Redefinindo as fusões e aquisições – no ambiente tradicional de negócios, as empresas visam aquisições ou fusões em geral para reduzir seus custos de supply chain, obter produtos complementares ou acesso a mercados. A questão principal, nesses casos, é se a empresa a ser adquirida possui uma alta barreira de entrada para rechaçar concorrentes. No caso das plataformas digitais, a questão central é outra: a empresa a ser adquirida está agregando valor à uma base de clientes que se sobrepõe à de nosso negócio?
  • Aprimorando o desenho da plataforma – há exemplos interessantes como algumas plataformas se posicionaram de forma diferenciada em relação às suas concorrências, conquistando assim um espaço único – ou mesmo do concorrente. A plataforma Vimeo, de vídeos, conseguiu se posicionar de forma diferenciada em relação ao Youtube, optando por oferecer um serviço de hosting mais aprimorado, vídeos sem excesso de anúncios e maior banda para vídeos de maior qualidade. O AirBnB conseguiu destronar o Craiglist facilitando o casamento entre demanda e oferta de apartamentos, assim como viabilizando o pagamento dos aluguéis dentro da própria plataforma.

Diferentemente dos idealizadores da Internet nos anos 80, o sonho de “uma rede democrática e igualitária de dados e informações” foi sendo paulatinamente substituído por grandes plataformas como Google e Facebook, com enorme poder sobre seus ecossistemas de parceiros, assim como uma capacidade de influenciar seus usuários de forma por vezes pouco ética (vide caso recente do Facebook e de um de seus parceiros de análise de dados).

Por outro lado, há perspectivas de que as plataformas melhorem a vida dos cidadãos e das empresas através de maior integração entre demanda e oferta, maior agilidade na transmissão de informações importantes, criando mais eficiência nos mercados. As indústrias de saúde, educação, energia, financeira, logística, serviços profissionais e públicos ainda sofrerão verdadeiras revoluções tecnológicas com as plataformas digitais.

Quem sabe?…

Sérgio Hartenberg
21 de Agosto de 2018

Referências

(1) Platform Revolution – How Networked Markets are Transforming the Economy and How to Make them Work for You

(2) David Barboza, “China’s Internet Giants May be Stuck There”, New York Times, March 23, 2010.

(3) Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review 57, no. 2 (1979)

Popular Articles

img

Inteligência Artificial e a “Lei de Amara”

“Primaveras” e “invernos” da Inteligência

Read More
img

Metamorshopping

Lembra-se do tempo em que shopping centers eram pa

Read More